FDF DachNews - Ausgabe 1/2021

MANAGEMENT 3 2 Installateure, Techniker, Monteure oder Dach- decker sind im besten Fall Spezialisten in ihrem Gebiet. Sie kennen Lösungen für fachliche Fra- gen. Gleichzeitig müssen viele Handwerker gute Unternehmer, Teamleiter und Ausbilder sein. Das Know-how dafür haben die meisten aber nicht gelernt. Doch nur wem es gelingt, das Team an Bord zu holen, Mitarbeiter zu ent- wickeln und Kunden an die Hand zu nehmen, bringt sein Geschäft dauerhaft nach vorne. Alles, was es dafür braucht, ist ein praxisnahes Führungssystem wie „Leading Simple“. Wer seine Mitarbeiter fragt, wie sie geführt werden (wollen), erntet meist ratloses Schul- terzucken. Viele verbinden eine gute Führungs- kraft – eine, die ihre Mitarbeiter versteht, moti- viert, entwickelt und den Betrieb zum Florieren bringt – mit einer charismatischen, überideali- sierten Persönlichkeit. Doch die Zeiten sind längst vorbei, in denen ein Chef Supermann und Alleskönner sein muss. Führungskräfte werden nicht geboren, weder im Handwerk noch im Top-Management. So wie Installateure oder Maler gelernt haben, Anschlüsse zu legen und Wände sauber zu streichen, kann auch ein Meister lernen, sein Team klug zu führen. Dazu bedarf es lediglich einer sauber durchdachten Ausbildung. Ein Führungssystem, das sich jeder aneignen kann, beschreibt „Leading Simp- le“. Es besticht durch seine klare Struktur. Leading Simple ist das erste System, das alle entscheidenden Punkte wirkungsvoller Füh- rung nachvollziehbar auf den Punkt bringt: 1. Stimmiges Lob Eine gute Führungskraft nimmt ihre Mannschaft genau wahr. Sie interessiert sich für sie und beobachtet präzise. So erkennt sie genau, wel- ches Verhalten verstärkt oder eingebremst wer- den muss. Lob funktioniert dabei am besten. Es gibt dem Mitarbeiter Sicherheit und Selbstver- trauen. Viele Führungskräfte loben zu wenig, obwohl es das günstigste und effektivste Mittel ist, Menschen nach vorne zu bringen. Wichtig ist, dass Lob nicht zur Schmeichelei wird. Des- halb: Unmittelbar, unmissverständlich und nachvollziehbar formulieren. 2. Umleiten durch entwickelnde Fragen Stellt ein Teamleiter fest, dass jemand nicht auf demWeg zum gewünschten Ergebnis ist, muss er ihn umleiten – damit er den Weg findet. Unter Umleiten versteht Leading Simple, klu- ge Fragen zu stellen, die im Kopf des Mitar- beiters eine Idee auslösen. Dieses Vorgehen – Umleiten statt Kritik – hilft dabei, das Selbst- vertrauen des Mitarbeiters zu erhalten. Inhaber können die ergebnisorientierte Aufga- benbeschreibung (s. u.) präziser formulieren oder dem Kollegen ein neues Projekt zuweisen – am besten im persönlichen Gespräch. Geben Sie Ihrem Gegenüber das Gefühl, wertvoll zu sein. Das verstärkt Output und Leistung. 4. Ergebnisorientierte Aufgabenbeschrei- bungen (EOA) Wer nicht genau weiß, was von ihm erwartet wird, tut eben das, was er für richtig hält. Eine ergebnisbezogene Arbeitsplatzbeschreibung auszuarbeiten, ist aufwändig, lohnt sich aber. Der Fokus liegt auf der Ergebnissprache. Es geht nicht um die Aufgabe, im Kopf des Mitarbeiters soll das Ziel entstehen. Es geht nicht darum, die Wand zwei- oder dreimal zu streichen, die Fliesen so oder so zu legen, Material nach zu kaufen oder Fugen zu kitten – es geht um das fertige Objekt und den glücklichen Kunden. Idealerweise wird die EOATeil des Alltags und lebt mit. Sie ist ständig in der Dis- kussion und wird fortlaufend angepasst. 5. Budgetplanung Führen bedeutet Einfluss nehmen. Wer die Zahlen nicht kennt, kann keine Verantwortung übernehmen. Zur Planung des Budgets gehö- ren eine Analyse des Ist- sowie des Soll- Zustands. Um einen Budgetplan zu erstellen, benötigen der Verantwortliche alle zur Verfü- gung stehenden Unterlagen: Einnahmen, Aus- gaben, Informationen über frühere Leistungen, zur allgemeinen Geschäfts- und Marktlage. Wer einen Budgetplan erstellt, muss auch die Umsetzung im Blick haben und welche Ziele die einzelnen Mitarbeiter im Team erreichen müssen. Über den Autor: Seit 30 Jahren ist Boris Grundl vom Hals abwärts gelähmt. Seit 20 Jahren forscht und lehrt er als Managementtrainer, Redner, Unternehmer und Autor zur menschlichen Ent- wicklung. Seit über einem Jahrzehnt gehört er zu Europas Trainereli- te. Das Grundl Leader- ship Institut bietet Online und Inhouse Seminare zu Themen wie Verantwor- tungsbewusstsein, men- tale Haltung und Leader- ship (www.grundl-institut.de und www.ver- antwortungsindex.de ) Das Buch zum Thema: Louis Berg ist trotz eines heftigen Schick- salsschlages ein erfolgreicher Leader. Lea- ding Simple erzählt seine span- nende Geschichte. Sehr praxis- nah wird dabei das Führungs- system Leading Simple präsen- tiert, das durch eine klare Struk- tur und präzisen Aufbau besticht. Leading Simple ist das erste System, welches alle ent- scheidenden Punkte wirkungs- voller Führung nachvollziehbar auf den Punkt bringt. So werden Sie der Super-Chef Handwerker werden eher als Monteure und Techniker ausgebildet denn als Füh- rungskräfte. Trotzdem wird die Führung von Mitarbeitern schnell die wichtigste Aufgabe des Handwerks-Chefs. Was tun? Unser Autor Boris Grundl ist langjähri- ger Managementtrainer und bietet ein Führungssystem, das einfach erlernbar ist und langfristig Erfolg verspricht. 1. Menschen fördern Ein guter Mannschaftskapitän fördert seine Mitarbeiter mit System. Dazu gehört, die Kollegen nicht so zu behandeln, wie sie es gerne hätten, sondern so, dass jeder Einzelne sich entwickeln kann. Dabei durchläuft jeder Mensch vier Phasen. In jeder Phase benötigt er einen anderen Führungsstil. Ein Azubi hat am Anfang meist wenig fach- liches Know-how, saugt Wis- sen aber gerne auf. In dieser ersten Phase (geringe Kom- petenz, hohes Engagement) gibt der Ausbilder genau vor, was der Mitarbeiter tun muss. In der zweiten Phase (mehr Kompetenz, nachlassendes Engagement) muss der Teamleiter mit Kollege Mei- er trainieren, die Kompetenz weiter zu erhöhen, Ziele zu setzen und diese kontrollie- ren. In der dritten Phase (hohe Kompetenz, unbestän- diges Engagement) brauchen Mitarbeiter gezielte Überfor- derung. In der vierten Phase (hohe Kompetenz, hohes Engagement) kann der Chef getrost Verantwortung abgeben. 2. Unternehmenszweck erfüllen Warum gibt es Ihren Betrieb? Wollen Sie umweltbewusst arbeiten? Kunden glücklich machen? Brandsichere Häuser bauen? Wenn die Mannschaft weiß, worum es im Kern geht, gibt das Orientierung. Natürlich ist der erste Zweck einer Firma, Gewinn zu erzie- len. Job des Chefs ist daher zum einen, die Mission des Betriebs hochzuhalten, aber auch die Zahlen zu steuern. Inhaber sollten Mitarbeiter belohnen, die Umsatz generieren oder Wege finden, Kosten zu sparen. Außer- dem ist es Aufgabe des Chefs, Kunden zu Fans macht – das stärkt den Umsatz. Es geht darum, eine Kultur zu schaffen, die Gewinn und Sinn berücksichtigt. 3. Systeme schaffen Wer Wasser mit Eimern ins Dorf schleppt, schafft vielleicht 100 Liter am Tag. Wer eine Pipeline legt, das zehnfache. Wann immer es geht, sollten Führungskräfte Systeme schaf- fen. Durch klare Systeme kennt jeder seine Aufgaben und der Chef muss weniger direkt führen; weniger anwesend sein, weniger Fra- gen beantworten, weniger eingreifen. So macht er sich entbehrlich und hat Luft für neue Ideen. Damit die Systeme funktionie- ren, sucht der Chef nach Prozessen imAlltag. Als Nächstes braucht er Techniker oder Monteure, deren Stärken für dieses Vorgehen wertvoll sind. Am Ende schreibt er Abläufe und Sys- teme in einem Handbuch nieder. 4. Konsequent delegieren Delegieren: Viele kennen es, nur wenige können es. Der Kopf der Mannschaft darf nicht den Fehler machen, die Aufgaben seiner Crew zu übernehmen. Nur wenn er Arbeit klug überträgt, schafft er sich Zeit für Unvorherge- sehenes. Er hat erst dann genügend delegiert, wenn seine Mitarbeiter mehr arbeiten als er. Dabei müs- sen Verantwortliche aufpassen, dass sie nur Aufgaben an Kollegen weitergeben, die dafür qualifiziert sind. Jobs dürfen auch nicht innerhalb der Truppe weitergereicht werden. Beim Delegieren schildert der Lenker dem Mitarbeiter die genaue Aufgabe, gibt ihm die nötige Vollmacht und Verantwortung. 5. Positive Kontrolle Bei Kontrollen geht es nicht um Machtde- monstrationen oder Misstrauen. Kontrolle soll keine Angst verbreiten, sondern Orien- tierung geben. Die ersten vier Aufgaben sind ohne Kontrolle nicht denkbar. Damit der Handwerker sie als Hilfe annehmen kann, muss sie nach einem transparenten System ablaufen – durch schriftliche Berichte, die Mitarbeiter regelmäßig verfassen, und durch Stichproben. Der Chef beurteilt die getane Arbeit kurzfristig und nach vereinbarten, messbaren Kriterien. Um das Engagement des Installateurs zu beurteilen, macht er sich Notizen zum Verhalten und urteilt auf der Grundlage der Prinzipien der Firma sowie nach seiner subjektiven Einschätzung. 3. Konstruktive Kritik Kritik assoziieren viele mit einer Standpauke. Doch Kritik soll lediglich helfen, ein bestimm- tes Verhalten zu ändern, sodass Mannschaft und Betrieb sich verbessern. Ein solches Gespräch ist keine Gelegenheit, Frust abzubau- en und sollte unbedingt nach bestimmten Regeln ablaufen. Ein guter Chef lernt, auf welche Weise er seine Mitarbeiter kritisieren kann, dass diese nicht den Respekt vor ihm verlieren, dankbar für das Feedback sind und außerdem ihr Verhal- ten ändern wollen. Hier gilt es immer, die Kritik für eine schlecht montierte Heizung von der fühlenden Person zu trennen, die vor einem steht. Wer dem Mitarbeiter die Chance gibt, sein Vorgehen selbst zu kritisieren, bewirkt noch mehr. Es versteht sich von selbst, dass Kritik nur unter vier Augen ausgetauscht wird – persönlich oder per Videotalk. ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibungen und die Budgetplanung. • Das Herz steht für die fünf Prinzipien, auf denen kluge Führung beruhen soll: Verantwor- tung übernehmen, Ergebnisorientierung, Kon- zentration auf Stärken, ein positives Betriebs- klima und das Schaffen von Vertrauen. Mit dieser klar ausgerichteten Anleitung erhält der Kopf der Mannschaft, aber auch der ganze Betrieb eine für alle Beteiligten nachvollzieh- bare Führungssystematik. Alle ziehen an einem Strang und verstehen, was warum und wie getan werden muss. So wird das System zu einem Leitfaden, den auch neue Mitarbeiter sofort verinnerlichen können. 1. Was ein Leader tun muss. Fünf Aufgaben. 2. Womit er es tun sollte: Fünf Hilfsmittel 3. Wie er es tun sollte: Fünf Prinzipien Im Unterschied zu anderen Modellen geht Lea- ding Simple nicht von der Persönlichkeit des Oberhauptes aus, sondern von seinen Handlun- gen. All seine Aktivitäten werden bestimmt durch drei Faktoren: das Führen mit Kopf, Hand und Herz. • Der Kopf steht für die fünf Aufgaben, die eine Führungskraft erfüllen muss: Menschen för- dern, den Unternehmenszweck erfüllen, Sys- teme schaffen, delegieren und kontrollieren. • Die Hand symbolisiert die fünf Hilfsmittel, die den Kopf bei der Umsetzung der Aufga- ben unterstützen: Lob, Umleiten, Kritik, Die fünf Aufgaben 1. Verantwortung übernehmen Verantwortung ist das zentrale Element von Führung und Selbstführung. Nur wer Verant- wortung klug übernimmt, erzielt Top-Ergeb- nisse. Dabei geht es auch darum, Verantwor- tung abzugeben oder abzulehnen, wenn nötig. Und sie an Mitarbeiter weiterzugeben. Men- schen werden erst dann überragende Fort- schritte machen, wenn sie für alles in ihrem Leben die volle Verantwortung übernehmen. Aufgabe eines Chefs ist es daher, seinen qua- lifizierten Leuten entsprechenden Raum für Verantwortung zu geben und ihnen dabei nicht imWege zu stehen. Lust auf Verantwor- tung entsteht, wenn Menschen Aufgaben ver- innerlichen, sie sich geistig zu eigen machen – auch das kann jeder lernen und andere darin unterstützen. 2. Ergebnisorientierung Ein Inhaber oder Teamleiter führt seine Truppe, um Resultate zu erzielen. Und mehrere Menschen zu füh- ren, bedeutet, zusammen mehr Ergebnisse zu erzielen als allein. Wer seinem Mit- arbeiter eine Aufgabe über- trägt, vermittelt ihm zugleich, dass es nur um das Ergebnis geht (und nicht um Entschuldigungen). Ergeb- nisse machen Tätigkeiten mess- und vergleichbar, aber nur wenn das Ergebnis vor- her definiert wurde. Ausreden und Erklärun- gen für mangelhafte Leistung sind nicht akzeptabel. Schließlich bringt ein Profi auch dann beste Leistung, wenn die Umstände schwierig sind. Manchmal muss man eben kreativ werden, damit es klappt. Gerade bei Schwierigkeit und Problemen hilft gegensei- tiger Austausch. 3. Stärken-Orientierung Im Alltag lenken wir unsere Aufmerksamkeit oft auf das, was noch fehlt. Beim Hausbau ist es sehr wertvoll, wenn Lücken geschlossen und Mängel beseitigt werden. Hier geht es schließlich um angestrebte Perfektion. Will ein Chef jedoch seine Truppe motivieren, ist die Fehlersuche der falsche Weg. Bei Menschen geht es darum, das auszubauen, was da ist. Wer Schwächen ausmerzen will, wird „weni- ger schwach“ – und kein Champion. Zu Spit- zen-Leistungen kommt nur, wer seine Stärken ausbaut. Überzeugt ein Kollege bei der Pla- nung, verzettelt sich aber auf der Baustelle, liegt sein Talent in der theoretischen Denke. Ist ein Mitarbeiter ein Top-Fliesenleger, aber unbeholfen im Kundengespräch, wird aus ihm auch mit viel Coaching nur ein durchschnitt- licher Verkäufer. Kluge Köpfe fördern Stär- ken, statt Schwächen eindämpfen zu wollen. 4. Ein positives Betriebsklima Wer andere führt, bemüht sich um ein positi- ves Betriebsklima. Dabei lässt er sich jedoch nicht erpressen. Die erste Voraussetzung für gute Stimmung lautet: Kommunizieren Sie schnell und professionell – nämlich durch Senden, Empfangen und Beantworten einer Botschaft. Denken Sie daran: „Kriege entstehen, wenn wir aufhören, mit- einander zu kommunizie- ren.“ Die zweite Voraus- setzung: Geben Sie ande- ren, was sie brauchen. Wünscht das Team sich Musik auf der Baustelle, flexiblere Arbeitszeiten, mehr Absprachen oder Hilfe bei der Lösung von Konflikten, sollte das Oberhaupt mit Verständ- nis, Toleranz und Freund- lichkeit reagieren. Stellen Sie sich nicht quer, um Macht zu demonstrieren. Ein unnötiger Kampf schafft nur Probleme. Sinnvoller ist es, Guthaben auf die Bezie- hungskonten einzuzahlen. 5. Vertrauen schaffen Vertrauen bildet die Grundlage von Leading Simple. Fehlt Vertrauen, knirscht es an allen Ecken und Enden. Alle Beziehungen zu Kun- den, Mitarbeitern und Dienstleister beruhen auf diesem Wert. Aus Vertrauen beauftragen Kunden Handwerker, fließen Informationen, entsteht ein gutes Arbeitsklima. Der Kopf der Truppe sieht seine Mitarbeiter immer als Lösung und niemals als Ursache eines Pro- blems. Auch das Selbstvertrauen des Chefs macht einen Unterschied. Das Bild, das er von sich selbst hat, bestimmt sein Verhalten. Je mehr er sich selbst zutraut, umso mehr ver- traut er auch auf andere. Seine Persönlichkeit verstärkt seiner Wirkung nach außen. Die fünf Prinzipien Exklusiv-Angebot Sie wollen Ihr Team besser führen? Das Grundl Leadership Institut bietet Ihnen als Leser der DachNews ein kostenloses Bera- tungsgespräch an. 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