FDF DachNews - Ausgabe 2/2017

Sie überfrachten den Job mit Ansprüchen, die in der Summe kaum zu erfüllen sind. Die Arbeit soll Sinn stiften, glücklich machen und der eigenen Persönlichkeit Bedeutung verlei- hen. Das Betriebsklima soll sehr gut sein und jeder möchte motiviert werden – nicht ganz so einfach, wie es sich anhört. Hier hilft ein genauer Blick auf das Thema Motivation: Die Bezeichnung Motivation ist auf das lateinische Verb movere (bewegen, antreiben) zurückzuführen. Motivation bezeichnet das Streben des Menschen nach Zielen oder wünschenswerten Zielobjekten. Die Gesamtheit der Beweggründe (Motive), die zur Handlungsbereitschaft führen, nennt man Motivation. Nachfolgend sehen Sie die wichtigsten Aufgaben bei der Mitarbeitermo- tivation: • Finden Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern Ziele, deren Erreichung für beide Seiten attraktiv ist. • Lassen Sie Mitarbeiter die Erfahrung machen, dass sich ihr Einsatz lohnt. • Sorgen Sie für optimale Arbeitsbedingungen. • Loben Sie Ihre Mitarbeiter, gute Ergebnisse, das Team, auch kleine Erfolge - und meinen Sie es ernst. • Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter dabei, ihre Kompetenzen weiter zu entwickeln. Eine weitere zentrale Motivationsaufgabe ist das Selbstvertrauen der Mitarbeiter zu stärken. Mangelndes Selbstvertrauen wird durch unachtsame Führungsarbeit noch verstärkt. Ein gesundes Selbstbewusstsein wirkt wie ein Katalysator bei der Zielerreichung. Die Mitar- beiter entfalten ihre ganzen Potenziale. Fördern Sie die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter. Je mehr die Spezialisierung voranschreitet, desto seltener sind Führungskräfte die besten Fachleute in ihren Abteilungen. Als Chef haben Sie die Aufgabe, Ihr Team zu führen und aus jedem Mitarbeiter das Beste herauszuho- len. Dazu müssen Sie wissen, wo die Entwick- lungsmöglichkeiten liegen. Hier gilt es, die Balance zwischen Über- und Unterforderung zu halten – nur so können Sie auf Dauer Poten- ziale nutzen und Menschen dazu bringen, sich selbst mehr zuzutrauen. Richtig motivieren MANAGEMENT „Führung ist die Fähigkeit, einen Menschen dazu zu bringen zu tun, was man will, wann man es will und wie man es will - weil er es selbst tun will…“, so die provokante Aussage unse- rer Autorin Klaudia Verhagen. Für DachNews hat sich die Trainerin für Führungskräfte auf die Suche nach der optima- len Führungsstrategie für Handwerks-Chefs gemacht. Stärken Sie die Stärken: Setzen Sie Mit- arbeiter entsprechend ihrer Stärken ein, geben Sie ihnen Raum für Entfaltung. Weiten Sie Stück für Stück die Entscheidungsfreiheit und die Verantwortungsbereiche aus. So festi- gen Sie Kompetenzen und Selbstvertrauen. Vereinbaren Sie Entwicklungsberei- che: Sprechen Sie mit dem Mitarbeiter über Entwicklungsziele, die Sie selbst sehen und die er anstrebt. Legen Sie gemeinsam fest, welche anspruchsvolleren Aufgaben er als nächstes übernehmen soll. Versichern Sie ihm Unterstützung, aber auch eigenverant- wortliches Vorgehen. Bleiben Sie gelassen, wenn Fehler pas- sieren: Betrachten Sie Fehler in dieser Zeit als Lernhilfe. Reagieren Sie zügig auf Abweichungen, um Schlimmeres zu vermei- den. Fragen Sie anschließend etwas häufiger nach und bieten Ihre Hilfe an. Geben Sie mehr und mehr Verantwor- tung ab: Wenn der Mitarbeiter die gestellten Aufgaben erfolgreich bewältigt, überlassen Sie ihm Stück für Stück mehr Ent- scheidungen und treten weitere Verantwortung an ihn ab. Verzichten Sie nach und nach auf häufige Kontrollen und Hilfsangebote. Suchen Sie rechtzeitig nach weiteren Herausforderungen für Ihre Mitarbei- ter: Sobald bei der Erfüllung der Aufgaben eine gewisse Routine zu erkennen ist, überlegen Sie sich gemeinsam neue Entwicklungsziele. Achten Sie auf Ausgewogenheit: Sor- gen Sie dafür, dass der Mitarbeiter stets eine auf ihn abgestimmte Mischung aus rou- tiniert zu erledigenden Aufgaben und neuen Herausforderungen zu bewältigen hat. Machen Sie erfahrene Mitarbeiter zu Mentoren: Als Mentor kann der erfah- rene Mitarbeiter unerfahrene Kollegen anlei- ten und unterstützen. Achten Sie auf gutes Feedback: Jedes Gespräch zwischen Führungskräften und Mitarbeitern beinhaltet Feedback-Kom- ponenten. Mitarbeiter werten die Bemerkun- gen ihrer Führungskräfte anders als die von Kollegen - hier wird mehr auf die „Goldwaa- ge“ gelegt. So maximieren Sie die Potenziale Ihrer Mitarbeiter 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Gute Führungsarbeit beginnt mit einer grund- legenden Frage: Was bedeutet denn überhaupt „führen“? Die folgenden Punkte beinhalten wesentliche Aufgaben und Anforderungen: • Mitarbeiterführung bedeutet, auf Mitarbeiter unter Berücksichtigung verschiedenster Situa- tionen so einzuwirken und sie so zu entfalten, dass sie bestimmte gemeinsame unternehme- rische Ziele erreichen. • Als Führungskraft kennen Sie die unterneh- merischen Belange und haben sich mit deren Umsetzung auseinander gesetzt. • Führen heißt, einen ausgewogenen Mittelweg zwischen Mitarbeiterorientierung, Leistungs- orientierung und Selbstorientierung zu finden. • Als Führungskraft kennen Sie die Stärken, Schwächen, Bedürfnisse und Potenziale Ihrer Mitarbeiter. • Als Führungskraft kennen Sie sich selbst mit Ihren Stärken und Schwächen und sind sich Ihrer Vorbildfunktion bewusst. • Sie motivieren Menschen, Ihnen zu folgen und haben sich – im besten Falle – deren Ver- trauen verdient. Was ist Motivation? Stand der Dinge: Zwei Drittel der Deutschen erledigen ihren Job lustlos, jeder Sechste hat innerlich gekündigt. Wer gestern noch hoch motiviert über Nacht eine Präsentation erstell- te, erfasst heute genauestens seine Überstun- den. Viele Beschäftigte machen nur noch Dienst nach Vorschrift. Unzählige Reports ken- nen nur einen Schuldigen: den Chef, der seinen Mitarbeitern die nötige Achtung verweigert, ihnen nichts zutraut und die Früchte ihrer Arbeit dann auch noch als seine eigenen ver- kauft. Fast könnte man meinen, die erfolgrei- che TV-Serie Stromberg wäre eine Dokumen- tation und keine Parodie. Doch manche Arbeitnehmer sind nicht besser. Bild: fotolia.de, lalilele13 Erfolg durch situatives Führen Die folgenden Führungsstile sind die bekann- testen und am weitesten verbreitetet: • Autoritär - Gehorsamsverhältnis, Entschei- dungen ohne Mitwirkung der Mitarbeiter. • Kooperativ - bestmögliche Aufgabenerledi- gung bei größtmöglicher Zufriedenheit der Mitarbeiter, partnerschaftliches Denken und Handeln. • Laissez-Faire - starke Verhaltensfreiheiten für Untergebene. • Situativ - Anpassung des Führungshandelns an die Aufgabenschwierigkeit und den Rei- fegrad des einzelnen Mitarbeiters. Wir wollen unser Augenmerk hauptsächlich auf den situativen Führungsstil richten, da dieser die größtmögliche Flexibilität in der Führungsarbeit erfordert, aber genau darum die größtmöglichen Erfolgschancen bietet. Situatives Führen „Den idealen Führungsstil gibt es nicht“… So lautet eine zentrale Botschaft des US- amerikanischen Verhaltensforschers und Unternehmers Paul Hersey. Hersey gilt als Erfinder des situativen Führens. Das Grundprinzip dieses Führungsstiles beruht auf der Annahme, dass jeder Mitarbei- ter nach seinem Reifegrad geführt werden muss, um seine Potenziale freizusetzen. Mitar- beiter haben unterschiedliche Charaktere und wollen entsprechend ihren Fähigkeiten und Entwicklungsmöglichkeiten eingesetzt und gefördert werden. Führungskräfte müssen - abhängig von der jeweiligen Aufgabe und Situation - mal loben, mal korrigieren, hier unterstützen, ein anderes Mal sich bewusst zurücknehmen. Abhängig vom Entwicklungsstand des Mitar- beiters muss die Führungskraft ein flexibles Verhalten zeigen. Hier lassen sich zwei Grund- kategorien unterscheiden: Aufgabenorientiertes Verhalten Dabei geht es darum, wann und wie etwas getan werden muss. Führungskräfte geben Anweisungen, lenken, kontrollieren und geben Feedback über das Ergebnis. Ziel: Kompetenz- entwicklung. Beziehungsorientiertes Verhalten Es zielt auf Eigeninitiative und die Einstellung zu einer Aufgabe ab. Beispiele: loben, zuhören, ermutigen, unterstützen. Mitarbeiter werden einbezogen, beteiligt, können Vorschläge machen. Aus den beiden Grundkategorien (Aufgaben- orientiert/Beziehungsorientiert) lassen sich wiederum vier Stufen ableiten: Stufe 1 - Anweisen: Die Aufgabe ist für den Mitarbeiter neu und seine Kompetenz noch niedrig. Aufgrund dessen gibt es eine geringe Bereitschaft, die Aufgabe zu lösen. Hier sollte die Führungskraft anweisen/unterweisen. Stufe 2 - Überzeugen: Bei einem Mitarbeiter, der mit hoher Bereitschaft, aber geringem Kön- nen an eine neue Aufgabe herangeht, gilt es zunächst die Motivation zu erhalten. Zudem ist ein Erklären und Trainieren/Unterstützen ange- sagt. Stufe 3 - Partizipieren: Der Mitarbeiter ver- fügt zwar über das erforderliche Können für die neue Aufgabe, aber ihm fehlt die nötige Motivation – z. B. weil er noch unsicher ist. Hier ist primär mentale Unterstützung nötig, aber auch eine Beteiligung bei der Lösung oder Zielsetzung. Stufe 4 - Delegieren: Der Mitarbeiter hat (zum Beispiel, weil er ähnliche Herausforderungen schon häufiger bewältigte) das nötige Können, um die Aufgabe selbstständig zu lösen, und ist auch bereit dazu. Hier kann die Führungskraft die Aufgabe an den Mitarbeiter delegieren. Führungskräfte versinken oft im Tagesge- schäft. Im betrieblichen Alltag reduziert sich Führung oft auf das Erteilen von Anweisungen und das Geben von Feedback - auf der Strecke bleibt das gezielte Entwickeln der Mitarbeiter. Damit ist es schwer, mehr und komplexere Aufgaben zu übertragen. Mitarbeiter, die zu wenig Unterstützung und Förderung seitens ihrer Vorgesetzten erfahren, knabbern fortwäh- rend an deren Zeitbudget, weil sie permanent rückfragen müssen oder weil Nacharbeiten nötig sind. Zudem werden die Abläufe verzö- gert, weil die Mitarbeiter nicht selbstständig arbeiten und entscheiden können – ihnen fehlt das nötige Wissen. Durch ein flexibles Füh- rungsverhalten und die damit einhergehende Entwicklung werden die Kompetenz und das Leistungsvermögen der Mitar- beiter sukzessiv ausgebaut. Bild: fotolia.de, Trueffelpix 2/17 N EWS D ACH