FDF DachNews - Ausgabe 1/2018

10 Die Handwerksbetriebe laufen auf Hochtouren. Der Auftragsvor- lauf steht teilweise auf einem Allzeithoch. Und auch die zukünftige Geschäftsentwicklung sehen die Betriebe optimistisch. Ist deshalb alles gut? “Mitnichten”, sagt Rolf Steffen. Er betreibt eine Weiter- bildungsakademie für Bau-Handwerker und ist selbst als SHK- Meister lange selbstständig gewesen. Im Interview erklärt er, wie Betriebe mit der Extrem-Belastung richtig umgehen und einen Aus- weg aus der ‘Volllast-Krise’ finden. Herr Steffen, imBau-Handwerk läuft es derzeit doch eigentlich prima: Der Auf- tragsvorlauf steht bei vielen Gewerken auf Rekord. Wie sehen Sie die Lage als Berater und Beobachter? Steffen: Die aktuell gute Auftragslage täuscht über viele Probleme hinweg. Paradox ist dabei, dass die guteAuftragslage einerseits Ursache vieler Leiden ist, aber gleichzeitig die Schmerzen betäubt. Fast täglich werden wir als Berater mit akut auftretenden Proble- men in Handwerksunternehmen konfrontiert. Mit Aussagen wie: „Zurzeit ist es sehr heftig, mehr arbeiten geht nicht mehr.“; „Wenn noch einer krank wird, dann wird es richtig ernst.“; „Wir reiten auf einer Rasierklinge, jede zusätzliche Belastung kann uns aus der Kurve schmeißen.“; „Ich kann mich um nichts, aber um gar nichts mehr kümmern, außer um das Tagesgeschäft.“; „Meine Frau sagt, wenn das noch zwei Wochen so weiter geht, dann bringt sie mich in die Klinik.“ Also das Gefühl von Überlastung. Steffen: Lassen Sie mich auf Entwicklun- gen hinweisen, die ich als Leiden bezeichne. Jedes dieser Leiden beschreibt nur die Spitze eines Eisberges. Da ist z. B. die Arbeitszu- friedenheit. Sie hat im Gegensatz zu deutschen Industrieunternehmen in vielen Handwerksun- ternehmen infolge der übervollen Zeitkonten schleichend abgenommen, was den Fachkräf- temangel weiter verschärft. Gleichzeitig hat die Lebensqualität der meisten Chefs sogar einen neuen Tiefpunkt erreicht, weil viele Chefs infolge eines Unternehmenswachstums selbst wieder mehr arbeiten müssen als gesund ist. Zudem ist es ihnen nicht gelungen, erfolgreich Verantwortung zu übertragen bzw. Führungs- kräfte zu gewinnen, die bereit sind diese anzu- nehmen. Trotzdem verdient das Handwerk aktu- ell doch gut? Steffen: Das muss man schon differenziert sehen. Aufträge sind zwar da, aber die wirt- schaftlichen Ergebnisse in vielen Handwerks- unternehmen bleiben hinter der Umsatzent- wicklung zurück. Das wiederum ermöglichen nicht die so dringenden Investitionen in die Pro- zess- und Mitarbeiterentwicklung. Fest steht auch, dass viele Handwerksunternehmer im Verhältnis zu dem, was sie leisten, also im Ver- hältnis zum Arbeitseinsatz, viel zu wenig Ein- kommen haben. Das ist Harz IV für Unterneh- mer. Auch in Sachen Digitalisierung entwickelt das Handwerk keine Eigeninitiative, sondern verlässt sich darauf, dass Lieferanten oder ande- re Marktpartner dies im Sinne des Handwerks übernehmen. Das ist strategisch gefährlich. So, wie Sie es darstellen, führt der Weg ja fast unweigerlich in die Katastrophe. Steffen: Richtig. Allerdings existieren wir ja trotz aller Mängel. Dieser Erfolg wird mehr und mehr von den Chefs und auch Führungs- kräften mit hohen Opfern bezahlt bzw. subven- tioniert. Geopfert wird die Freizeit, die Zeit für die Familie und Freunde, sogar die eigene Zufriedenheit und letztlich die Gesundheit. Manches Mal auch die Beziehung und das gan- ze Vermögen, wenn es nicht gelingt, rechtzeitig die Kurve zu bekommen. Hat sich eine Veränderung im Handwerk in den letzten 20 Jahren ergeben? Steffen: In Sachen Kundenorientierung und Prozessoptimierung wurden teils tolle Fort- schritte erreicht, die das Wachstum der letzten Jahre erst möglich gemacht haben. Allerdings ist vieles im Handwerk trotz aller Anstrengun- gen noch genau so wie vor 10 oder 20 Jahren. Oder auch wieder wie vor 20 Jahren, weil man nicht am Ball geblieben ist und „in Ermange- lung von Zeit“ hinter das einmal Erreichte wie- der zurückgefallen ist. Was ist hier nicht ausreichend? Steffen: Auch heute kennen zum Beispiel Mit- arbeiter, die Umsatz erwirtschaften, also im täg- lichen Kundeneinsatz stehen, den Gewinn des Unternehmens nicht. Sie wissen nicht, welchen Umsatz sie persönlich erwirtschaften müssen, damit auch die fixen Kosten gedeckt werden können. Dies auch deshalb, weil es keine Umsatzplanung gibt, die auf Abteilungen, Teams oder einzelne Mitarbeiter heruntergebro- chen ist. Viele Unternehmen handeln immer noch nach der Überzeugung: Umsatz lässt sich nicht planen, daher lassen wir es. Der einzelne Monteur vor Ort weiß also sein Handeln im Sin- ne des Unternehmenserfolges nicht richtig einzuschätzen. Steffen: Genau dies ist der Grund, dass viele Bemühungen, die auf Kostenreduzierung, Sicherung und Steigerung der Produktivität oder auf aktiven Verkauf abgestellt sind, völlig ins Leere laufen. Unwissen- heit. Viele Mitarbeiter erfahren nicht, wie erfolgreich sie ihrenAuf- trag wirklich ausgeführt haben. Wie Zur Person: Handwerksmeister Rolf Steffen wagte 1983, im Alter von 23 Jahren, den Schritt in die Selbstständigkeit. Sein erfolgreiches SHK Handwerksunternehmen überführte er 2006 in die Aktiengesellschaft Team Steffen AG. 2015 waren insgesamt über 70 Mitarbeiter im Unternehmen beschäftigt. In Kooperation mit der Forschungsgruppe Praxisnaher Berufsbildung der Universität Bremen wurden zudem seit 1998 Modelle für erfolgreiche Unternehmensführung im Hand- werk entwickelt. Hierzu zählt die UPTODA- TE-Offensive, ein ganzheitliches Qualifizie- rungsmodell für Handwerksunternehmen. Als Autor veröffentlichte Steffen seither 10 Bücher für modernes Management im Hand- werk und ist als Seminarleiter, Referent und Berater für erfolgreiche Unternehmens- führung im Handwerk bundesweit tätig. In 2016 gründete Rolf Steffen die ‘Akade- mie Zukunft Handwerk’, deren Vorstand er seither ist. Die Akademie gilt als eines der größten Weiterbildungsinstitute in den Berei- chen SHK und Elektro. Hier wird unter anderem ein duales-Management-Studium für Bürokaufleute und Gesellen angeboten. Aus dem operativen Geschäft seines Hand- werksunternehmens hat sich Steffen 2016 zurückgezogen. “Volldampf ohne Strategie” Bild: fotolia.com, frank peters MANAGEMENT hoch der erwirtschaftete Deckungsbeitrag am Ende wirklich war. Vielen wird nicht einmal gesagt, welches Ziel sie in Sachen Deckungs- beitrag erreichen sollten. Meist geht es nur um die Arbeitszeit. Dafür erhalten viele zwar Vor- gaben, allerdings handeln zu viele Chefs nach demGrundsatz, das Unmögliche zu fordern, um das Mögliche zu erreichen: Sie kürzen heimlich die kalkulierten Zeiten, bevor sie diese den Mit- arbeitern als Vorgabe nennen. Dann ist natürlich fraglich, ob man auf Basis dieser Unterneh- menskultur gemeinschaftlich an den gleichen Zielen arbeiten kann. Das Problem ist nur, dass für die Weiter- bildung der Mitarbeiter bei Volllast der Betriebe keine Zeit ist. Steffen: Ohne Strategie unter Volldampf zu arbeiten, macht aber keinen Sinn. Obwohl die Qualität der Arbeitsergebnisse aller „produkti- ven Mitarbeiter“ unmittelbaren Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg hat, wird für die Förderung der Prozess-Qualität, der fachlichen Weiterbildung und auch der Entwicklung der Persönlichkeit der Mitarbeiter nur wenig Zeit und Geld aufgewendet. Viel zu wenig im Ver- gleich zur Industrie. Was sind die Gründe für den Stillstand? Steffen: Das sind immer die gleichen: Keine Zeit, keine Lust, kein Geld. Hinter dem Zeit- problem stehen meist mangelhaftes Selbstma- nagement, unzureichende Konsequenz, chao- “Der Erfolg der Betriebe wird von den Chefs und auch Führungs- kräften mit hohen Opfern bezahlt. Geopfert wird die Freizeit, die Zeit für die Familie und Freunde, sogar die eigene Zufrieden- heit und letztlich die Gesundheit.”